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Ältere als Leistungsträger
Nachfolgende finden Sie den Artikel "Ältere als Leistungsträger" von Susanne G. Rausch, erschienen in Berliner Wirtschaft 7/8|2005:
In Deutschland steigt das Durchschnittsalter der Bevölkerung - und damit auch das der Erwerbstätigen. Bis zum Jahr 2020 ist eine dynamische Altersentwicklung zu erwarten, die bereits mittelfristig ihre Auswirkungen zeigt: In den kommenden Jahren wird die Zahl der unter 45-Jährigen deutlich sinken, während die der über 45-Jährigen massiv ansteigt. Die Altersgruppe der 50- bis 65- Jährigen wird sogar rund 40 % des Potenzials an Erwerbspersonen ausmachen.
Wollen die Unternehmen ihre Innovations- und
Wettbewerbsfähigkeit erhalten, sollten
sie sich intensiv mit dem Thema "Alternde
Belegschaft" (Ageing Workforce) beschäftigen.
Hierzu gehört die Frage, wie sich Produktivität
und Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
besser für die Betriebe nutzen lassen.
Heute hat in Deutschland nicht mal jeder
Zweite zwischen 55 und 64 Jahren noch
Arbeit. Ältere Arbeitnehmer zählen - neben
den Geringqualifizierten - zu den Verlierern
auf dem Arbeitsmarkt, obwohl sie viel Erfahrung
und Wissen zu bieten haben. Schon für
40-Jährige wird es immer schwieriger, eine
feste Anstellung zu finden. Hat man in den
vergangenen Jahren größtenteils auf die
Arbeitskraft der Älteren verzichtet (Stichwort
Frühverrentung) und sich bei der Personalentwicklung
meist auf Mitarbeiter unter 40
konzentriert, werden viele Unternehmen
zukünftig auf das Know-how der älteren Kollegen
angewiesen sein.
Dass Menschen im fortgeschrittenen Lebensalter heute vitaler und leistungsfähiger sind als je zuvor - das belegen zahlreiche empirische Untersuchungen. Tatsächlich gibt es keine signifikanten Unterschiede zwischen der Arbeitsleistung von älteren und jüngeren Arbeitnehmern. Solange der Verlauf des Berufslebens durch abwechslungsreiche Arbeitsanforderungen und ständige Lernprozesse geprägt ist, wächst die berufliche Kompetenz mit dem Alter.
Zentrales Element einer vorausschauenden Personalentwicklung muss deshalb lebenslange Weiterbildung sein. Das Konzept vom lebenslangen Lernen wird aber nur dann zu positiven Effekten führen, wenn eine altersübergreifende Weiterbildung nachhaltig in der Personalentwicklung verankert ist. Weitere Elemente einer altersübergreifenden Personalpolitik: Erhalt von Leistungsfähigkeit und Motivation, altersunabhängige und systematische Förderung sowie Sicherung des Wissens- und Erfahrungstransfers zwischen den Generationen. Insbesondere sollte man dazu übergehen, ältere Mitarbeiter als Leistungsträger wahrzunehmen und zu würdigen.
Dies erfordert eine grundsätzliche Neuorientierung,
die mit einem Mentalitätswechsel
beginnt und sich im täglichen Umgang mit
älteren Arbeitnehmern fortsetzt. Die Personalentwicklung
ist gefordert, negativen Entwicklungen
entgegenzuwirken und zu einer
Kulturveränderung im Unternehmen beizutragen.
Auch den Vorgesetzten kommt eine
Schlüsselrolle zu. Darum ist es wichtig, Führungskräfte
für dieses Vorhaben zu sensibilisieren,
zu gewinnen und - wenn nötig - ihrerseits
entsprechend zu qualifizieren.
Susanne G. Rausch
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